News

„Zauberformel“ Win-win!?

Das berühmte Beispiel nach dem Harvard-Konzept für win-win ist: Zwei Mädchen streiten sich um eine Orange. Mädchen A will die Orange und Mädchen B ebenfalls. Der Streit geht hin und her, die Mutter kommt und schneidet die Orange in zwei Teile. Ein Treffen in der Mitte, also ein typischer Kompromiss. Keines der Mädchen ist glücklich, aber es lässt sich mehr schlecht als recht damit leben. Die üblichen Verhandlungsbücher beschreiben dann den idealen Weg zu win-win. Die Mutter hätte nach den Motiven fragen müssen. Mädchen A hätte geantwortet, dass sie den Orangensaft haben möchte. Mädchen B hätte geantwortet, dass sie die Schale der Orange braucht. Die Mutter hätte dann die Orange ausgepresst und dem Mädchen A den Saft gegeben und Mädchen B hätte die Schale der Orange bekommen.

Eine nette Theorie, aber halt leider meistens ein Traumzustand in unserer heutigen Verhandlungswelt.

Wirklich schwierige Verhandlungen sehen in der Regel so aus: es gibt wenig Vertrauen in den Verhandlungspartner, jede Verhandlungspartei verspürt enormen Handlungsdruck und will schnelle Ergebnisse.
Welcher Weg führt aus dieser Sackgasse? Sie sagen gleich zu Beginn der Verhandlung was Sie wollen und zwar ohne Rechtfertigung und halten diesen Konflikt aus. Machen Sie in keinem Fall schnelle Zugeständnisse. Der in jeder Verhandlung anzustrebende Kooperationsmodus ist durch geben und nehmen definiert. D.h. Sie geben nur etwas, wenn Sie auch etwas bekommen und umgekehrt. Erreichen können Sie diesen Modus in schwierigen Verhandlungen, aus meiner Sicht nur, indem Sie der Gegenseite signalisieren, „ich habe keine Angst und bin von meiner Sache überzeugt“. Sollte es gar nicht anders gehen habe ich auch Alternativen (Plan B) zu einer Verhandlungslösung. Sie erhöhen also den Preis für eine Nichteinigung!

In meinem Verhandlungskonzept ist Win-win kein bequemer Kompromiss, sondern ein durch hoch professionelle Verhandlungsarbeit erreichbares Ergebnis. Definiert über die Bereitschaft beider Verhandlungsparteien den eigentlichen Konflikt zu verhandeln, mit allen Konsequenzen, fair und unter Beachtung aller Regeln. Das Ergebnis: beide Seiten bekommen wichtige Forderungen erfüllt und einigen sich auf eine langfristige Lösung.

Wann sind Emotionen intelligent?    

Der westliche Rationalismus wehrt sich vehement gegen die Erkenntnis, dass Emotionen und Gefühle nicht von unserem Denken entkoppelt werden können.

„Emotionen koordinieren den Geist“, sagt Michel Rocard, promovierter Molekularbiologe und Vertrauter des Dalai Lama. 

Für die Skeptiker gleich zu Anfang: Diese Erkenntnis deckt sich mit der modernen Neurowissenschaft und der Hirnforschung. Es geht darum, Emotionen als wichtige Informationsquelle zu betrachten und diese als Denkhilfe für Entscheidungen einzusetzen. Denn nur Entscheidungen, die Emotionen berücksichtigen, sind effektiv! (Quelle: Emotions-Management, Margot Schmitz / Michael Schmitz).

Voraussetzung dafür ist, sich in Bezug auf den anstehenden Verhandlungsauftrag selbst zu analysieren. Folgende Fragen können dabei hilfreich sein:

  • Was ist mein Eigenantrieb und meine innere Einstellung?
  • Was glaube ich und welche Annahmen habe ich?
  • Was kann ich und welche Kompetenzen habe ich?
  • Was weiß ich und um welchen Konflikt geht es wirklich?

Ihre innere Haltung erzeugt Ihr sichtbares Verhalten und vor allem daran macht der Verhandlungspartner fest, ob er Ihnen vertrauen kann oder nicht. Nach meiner Erfahrung ist dies ein entscheidendes emotionales Element zum Erfolg oder Misserfolg einer Verhandlung. Verhandlungen scheitern in der Regel nicht an Sachfragen, sondern an Stimmungen und Emotionen.

D.h. wir müssen die Logik der eigenen Gefühle verstehen, denn sie bestimmen, wie wir denken und in der Folge unser Verhalten. Ohne Gefühle bleibt unser Denken irrational, bzw. noch deutlicher, ohne die Verknüpfung unserer Ratio mit unseren Gefühlen gelangen wir nicht zur Vernunft.

Das überlegene Emotions-Management, sich wirklich selbst zu kennen und die daraus resultierende Vernunft in akuten Stresssituationen, zeichnet die erfolgreichsten Verhandler der Welt aus.

Digitale Verhandlungswege  

In der aktuellen Situation (Corona-Krise) werde ich gefragt, welche Besonderheiten beim Verhandeln ohne persönlichen Kontakt zu beachten sind. Der wichtigste Aspekt: entscheidende Informationen auf der zwischenmenschlichen Ebene sind viel schwerer bis gar nicht zu erfassen. Dies gilt allerdings abgestuft von der Videokonferenz/Skype über die Telefonkonferenz bis zur E-Mail.

Die Videokonferenz/Skype bei der man den Verhandlungspartner live sieht und hört kommt der persönlichen Verhandlung sicherlich am nächsten. Auch wenn es deutlich schwieriger ist die Körpersprache des Gegenüber zu erfassen und wichtige Zeichen, die sich die Verhandlungspartner geben, viel leichter übersehen werden. Mein Tipp: Bei der Verhandlungsaufstellung einen noch größeren Schwerpunkt auf die Rolle des Prozessverantwortlichen (Commander) legen.  

Schon in der Telefonkonferenz hat man keinen Zugang zu den so wichtigen nonverbalen Informationen. Wenigsten können noch stimmliche Nuancen wahrgenommen werden und deshalb muss darauf großen Wert gelegt werden. Auch sollte zu Beginn geklärt werden, welche Personen sich auf der anderen Seite im Raum befinden bzw. zugeschaltet sind. Am Telefon soll die Agenda schnell abgearbeitet werden und deshalb gelten hier vor allem Fakten. D.h. derjenige ist im Vorteil, der sehr gut auf das Thema vorbereitet ist. Mein Tipp: Sie bestimmen die Agenda, Sie rufen den Verhandlungspartner an und Sie lassen sich auf keinen Fall auf spontane Verhandlungen ein. Um das Besprochene durchzusetzen, dokumentieren Sie nach Ende des Telefonats die Ergebnisse und schicken diese dem Verhandlungspartner als Zusammenfassung zu.

Von Verhandlungen per E- Mail rate ich in der Regel ab. Ein Satz in der schriftlichen Kommunikation kann viele Bedeutungen haben. Wenn es jedoch gar nicht anders geht, wenden Sie bitte die gleichen Regeln wie im persönlichen Gespräch an. D.h. Beginnen Sie mit höflichen und persönlichen Sätzen. Zu beachten ist, dass E-Mails in einem Verhandlungskontext mit äußerst kritischer Sicht gelesen werden. Deshalb lesen Sie bitte ihre E-Mail vor dem Abschicken nochmals mit einem worst case-Blick aus Sicht des Empfängers durch, da Sie keine Chance haben, eventuelle Missverständnisse sofort richtig zu stellen. Mein Tipp: Antworten Sie auf negative E-Mails nicht sofort, sondern lassen Sie sich Zeit. Denn die spontane Reaktion löst häufig die (unnötige) Eskalation aus.

Fazit: Für jeden Verhandlungsweg gelten spezifische Regeln. Entscheidend für die Wahl des Kommunikationskanals ist: „welcher Kontext dient meinen Verhandlungszielen“ und nicht „was ist in der aktuellen Situation die schnellste und einfachste Lösung“.

Unser Wille zur (Verhandlungs-)Macht  

In meiner Mail zum Jahresabschluss hatte ich beschrieben, dass verhandeln heißt, die Psychologie der „Macht“ zu verstehen und diese für die eigenen Ziele einzusetzen.

„Aller Sinn ist Wille zur Macht“, sagte Nietzsche. 

Um die definierten Verhandlungsziele zu erreichen, braucht es die entsprechenden Fähigkeiten, diese auch durchzusetzen. Zu viele Verhandler wollen sich nicht eingestehen, dass sie dazu Macht ausüben und verteidigen müssen. Die „Zauberformel“ mit der viele Führungskräfte versuchen, diese Tatsache zu umgehen oder abzumildern, heißt „win win“. Schwierige Verhandlungen werden in der Regel jedoch nicht durch guten Willen zur Lösung auf allen Seiten bestimmt, sondern jede Verhandlungspartei kämpft um ihren Vorteil gegen die andere. Deshalb sollten wir uns bereits in der Verhandlungsvorbereitung folgende Fragen stellen: Sind wir entschlossen diesen „Kampf“ anzutreten? Wissen wir, mit welcher Strategie er zu führen ist? Haben wir die Kraft, die Nerven und in größeren Organisationen, vor allem die Rückendeckung des Topmanagements ihn bis zum Ende durchzuhalten?

Zur Machtausübung gehört allerdings auch die Fähigkeit, Interessen zu vermitteln und Kontrolle auszuüben, mit dem Ziel, Konsens auszuhandeln. Denn letztlich zählen für Führungskräfte nicht gute Absichten, sondern einzig und allein gute Resultate. Und diese wiederum sind aus meiner Sicht in der heutigen Zeit nur über eine kontrollierte Machtausübung in Verhandlungen erreichbar. Kontrollierte Machtausübung basiert vor allem auf emotionalen Fähigkeiten wie Menschenkenntnis und Empathie. Diese sind die Voraussetzung um einigermaßen vorherzusehen, welche Konsequenzen daraus folgen: was sie sagen, wie sie es sagen und vielleicht auch was sie nicht sagen. Denn wie bereits positioniert, zählen in Verhandlungen, wie im Management am Ende nur wirtschaftliche Ergebnisse.

Folglich kann sich kein Verhandler und keine Führungskraft diesen Machtkämpfen entziehen. Es geht darum, sie gut zu nutzen, zum eigenen Wohl und wenn möglich auch zum Wohl der anderen.

Die SMC-News zum Jahresabschluss

Für Ihre anstehenden Verhandlungen im kommenden Jahr 2020 möchte ich Ihnen folgende Leitlinie mit auf den Weg geben: Verhandeln heißt, die Psychologie der „Macht“ zu verstehen und diese für die eigenen Ziele einzusetzen.

„Vorsicht, gefährlich: Macht macht glücklich, Macht macht süchtig, Macht macht korrupt“.
Um der Anatomie der Verhandlungsmacht und Ihrer Haltung dazu, bewusst auf die Spur zu kommen, sollten Sie sich fragen: Welches Machtarsenal habe ich grundsätzlich in meiner Position/Funktion und welches in der spezifischen Verhandlungssituation? Denn Macht ist immer situationsabhängig! Welche dieser Machtinstrumente habe ich bereits in der Vergangenheit bewusst oder nicht so gut, unbewusst eingesetzt? Welche habe ich bisher übersehen und auf welche verzichte ich, weil diese mit meinem persönlichen Wertesystem nicht vereinbar sind?

Ich danke Ihnen für Ihr Vertrauen im Jahr 2019 und wünsche Ihnen schöne Weihnachten und ein gutes, erfolgreiches Verhandlungsjahr 2020.
Es freut mich, Sie auch im kommenden Jahr wieder als Follower meiner SMC-News begrüßen zu können.

Ihr Verhandlungscoach
Stefan Schneider