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Für die Verhandlungen der Zukunft: Die Pendelschlichtung schneller und effizienter.                         

Die Verhandlungen der Zukunft werden schwieriger und vor allem härter. Warum? Weil die Verteilungsspielräume deutlich enger werden. Ich gehe davon aus, dass Nichteinigungen zunehmen werden. Die Probleme über mehr Geld und bequeme Kompromisse zu lösen, ist immer häufiger keine Option. Dazu kommt, dass der Markt in seiner Dynamik immer schnellere Entscheidungen abfordert. Unsere derzeitige Vorgehensweise, die Nichteinigung in einer Schlichtung zu lösen, ist alles andere als schnell und effizient.

In der aktuell angewandten klassischen Art der Schlichtung wird ein neutraler Schlichter von beiden Seiten beauftragt. Studien zeigen, in Erwartung eines Kompromisses, eröffnen beide Seiten logischerweise mit „Extrempositionen“. Und tatsächlich am Ende des „Geschachers“ schlägt der Schlichter basierend auf den jeweiligen Positionen der Kontrahenten i.d.R. einen Kompromiss vor. So zumindest die heute gängige Praxis.

Die Idee der Pendelschlichtung (besser formuliert „final-offer arbitration“) stammt aus den USA und wurde vom Wissenschaftler Carl Stevens, der sich mit Auseinandersetzungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern beschäftigte, entwickelt.

Bei dieser Methode der Schlichtung wird Realitätsnähe und Eigenverantwortung extrem belohnt. Die Methode: Beide Verhandlungspartner legen ihre jeweiligen endgültigen Lösungsangebote vor, und der Schlichter muss sich für eines dieser Angebote entscheiden. Dieses Verfahren treibt die Kontrahenten schnell und effizient in Richtung Einigung, denn unrealistische Lösungsansätze haben keine Chance auf Realisierung. D.h. kein „Geschacher“, kein bequemer Kompromiss und keine Nachverhandlung.

Diese Schlichtungsmethode wird in den USA bereits seit den 60er Jahren, sowohl im Geschäftsleben als auch im Profisport, praktiziert. Sie basiert auf der aufrichtigen Überzeugung ein faires Lösungsangebot gemacht zu haben. Die Tauglichkeit dieser Schlichtungsmethode ist in der Praxis seit langer Zeit bewiesen.

Fazit: Verhandlungen bleiben auch weiterhin der „Tanz“ auf den Interessenkonflikt. Die Lösung dieser Konflikte könnte aber über höhere Professionalität und der Bereitschaft neue Methoden auszuprobieren, innovativer, effizienter und vor allem schneller werden.

Wie man trickreiche Verhandlungspartner zähmt.                                     

 Sachbezogenes Verhandeln ist eine schöne Sache, aber halt nur wenn die Gegenseite mitspielt. Was aber, wenn die Gegenseite Taktiken und (miese) Tricks einsetzt, um einen Vorteil zu erreichen? Denn davon gibt es reichlich wie z.B.: good Guy – bad Guy; absichtlicher Betrug, Lügen, ungebührliche Formen der Druckausübung (Drohungen).

Nach meiner Erfahrung ist die häufigste Reaktion solche Taktiken im Zweifelsfall einfach hinzunehmen, still zu bleiben und Ruhe zu bewahren. Die irrige Annahme dahinter ist, die Gegenseite wird schon irgendwann damit aufhören und wieder „vernünftig“ werden. Leider trifft das in den allermeisten Fällen nicht zu!

Eine andere Reaktion ist, diese Taktiken zu spiegeln, also mit gleicher Münze zurückzuzahlen. In diesem Fall ist das Ende vom Lied meistens, dass die Verhandlungen scheitern und in der Konsequenz die Probleme nicht gelöst werden.

Die wichtigste Voraussetzung zur Ausschaltung dieser Tricks ist, diese Taktiken klar zu erkennen, den Streitpunkt zu benennen und die Legitimität der Taktik zu hinterfragen. Darüber muss dann miteinander gesprochen werden. Die Kunst dabei ist, die Menschen vom Problem zu trennen. Das bedeutet, man greift die Verhandlungspartner nicht persönlich an, sondern stellt nur die „angewendete“ Taktik in Frage.

Ein Beispiel: „Warum beziehen Sie in der Öffentlichkeit eine derart extreme Position? Was wollen Sie damit erreichen? Wäre es im Interesse einer gemeinsamen Verhandlungslösung, wenn wir dies ebenfalls tun würden?“
Zwingen Sie die Gegenseite auf jede dieser Fragen zu antworten, indem Sie nach jeder Frage Pause machen und in keinem Fall selbst weiterreden.

Fazit: Schützen Sie sich gegen solche Tricks, indem Sie sich auf keinen Fall durch Passivität zum Opfer machen, sondern selbstbewusst und offensiv den Streitpunkt benennen und hinsichtlich des Ziels eine tragfähige Verhandlungslösung zu erreichen, in Frage stellen.

Quelle; Das Harvard-Konzept

Wie verhandeln, wenn die Gegenseite stärker ist?                                       

 Im Coaching von komplexen Verhandlungsprozessen werde ich oft gefragt, was kann man tun, wenn die Gegenseite in der stärkeren Position ist? Wenn sie z.B. mehr Geld, mehr Zeit, die stärkeren Stellhebel, also in dieser Situation schlicht mehr Macht, hat. Um es klar zu sagen, es gibt keine Verhandlungsmethode die Erfolge verspricht, wenn die Macht eindeutig auf der anderen Seite liegt. Eine strategisch kluge integrative Vorbereitung und Verhandlungstaktik kann allerdings zwei Ziele erreichen: das wichtigste Ziel, Sie vor einer Übereinkunft zu schützen, die für Sie schlechter ist als der Status quo und zweitens: Sie können wahrscheinlich am Ende eine Verhandlungslösung erreichen, die Ihren Interessen noch irgendwie nützt.

Um auf diese Situation gefasst zu sein, gehe ich in der Vorbereitung einer wichtigen Verhandlung immer vom worst case aus. Die Lösung für diesen worst case ist immer der „Plan B“, in der Verhandlungssprache BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement) genannt. Sonst besteht die große Gefahr, sich dem Standpunkt der Gegenseite anzuschließen und auf alles einzugehen, nur um das Ganze möglichst schnell zu beenden. Das Ergebnis ist dann eine Vereinbarung, die Sie besser nicht abgeschlossen hätten.

Die Kernfrage ist: Was ist für Sie die beste Alternative zu einer Verhandlungslösung? Diese Frage gilt es ehrlich zu beantworten und in der Organisation sicher abzustimmen, damit diese Alternative bei Notwendigkeit auch umgesetzt werden kann. Das gefundene Ergebnis ist dann das Kriterium und der geeignete Maßstab, der Sie sowohl vor der Annahme ungünstiger Bedingungen wie auch vor der Ablehnung von Lösungen bewahrt, die Sie im eigenen Interesse annehmen sollten.

Denn der wichtigste Grund dafür, dass Sie über etwas verhandeln, liegt einzig und allein darin, dass etwas Besseres herauskommt, als wenn Sie nicht verhandeln würden.

Quelle; Das Harvard-Konzept

Innere Stärke entwickeln nach der Shaolin-Philosophie                                  

Nach meiner Beobachtung werden Verhandlungen immer komplexer. Warum? Weil die Zahl der Involvierten u.a. durch die Matrixorganisation ständig steigt und sich deshalb die Interessenlagen vervielfältigen. Für die Verhandler bedeutet das, dass ihr innerer Wertekompass immer wichtiger wird, um in dieser multilateralen Businesswelt überhaupt noch entscheidungsfähig zu sein. Wie kann diese innere Stärke entwickelt werden? Lernen Sie das Geheimnis der Shaolin kennen, deren Wissen und Bewusstsein über das mentale Potenzial sie unbesiegbar macht.

Die 8 Leitsätze der Shaolin-Philosophie*:

  • Ich lerne jeden Tag mehr über mich selbst
  • Ich kontrolliere meine Gedanken
  • Ich achte auf meine Gefühle und lerne, sie anzunehmen, aber auch loszulassen
  • Ich bin gefestigt und übernehme Verantwortung für mich und andere
  • Ich wertschätze meinen Körper und achte auf ihn
  • Ich achte und wertschätze andere Menschen
  • Ich richte meinen Blick mit Gelassenheit auf das Wesentliche
  • Ich lebe im Hier und Jetzt und nehme an, was geschieht

Diese Leitsätze haben es, aus meiner Sicht, in sich – welch kontinuierlich persönlicher Entwicklungsprozess ist dadurch möglich! Für die konsequente Umsetzung ist allerdings erhebliche Disziplin und die regelmäßige Reflexion, (das Gehirn lernt nur über Reflexion) über mich selbst erforderlich. Das Ergebnis ist Krisenfestigkeit (Resilienz) auf mentaler, emotionaler und körperlicher Ebene. Und diese Fähigkeit macht hervorragende Verhandler aus.

Ich danke meinen Kunden für Ihr Vertrauen im Jahr 2021 und wünsche allen schöne Weihnachten und ein erfolgreiches Verhandlungsjahr 2022.

Ihr Verhandlungscoach

Stefan Schneider

Quelle; Shaolin; das Geheimnis innerer Stärke

Kluge Entscheidungen in komplexen Verhandlungssituationen               

In der Verhandlung sind neben Strategie und Taktik ständig schnelle Entscheidungen, wie z.B. positioniere ich jetzt mein Angebot oder warte ich noch ab und weitreichende Entscheidungen, wie z.B. schließe ich den Deal jetzt ab, oder lasse ich die Verhandlung mit allen daraus resultierenden Konsequenzen scheitern, erforderlich. Das wir uns im Vorfeld der Verhandlung inhaltlich mit Zahlen, Daten und Fakten zum Thema vorbereitet haben, ist selbstverständlich. Trotzdem bleibt die Frage, auch wenn man die Fakten kennt: Sollen wir uns auf unser Gefühl verlassen oder nur auf den Kopf hören?

„Die Erkenntnis der aktuellen Neurowissenschaft lautet: Die Vorstellung, Entscheidungen würden entweder im Kopf oder im Bauch getroffen, ist schlicht falsch“.

Um in den o.g. Stresssituationen klug zu entscheiden, braucht es das Zusammenspiel von Kopf und Bauch, also Ratio und Intuition! Meine Checkfrage: Passt meine Entscheidung zu meinem Gefühl – fühlt es sich richtig an? Ist dies nicht der Fall, „kaufe“ ich mir Zeit, um nochmals gründlich darüber nachdenken zu können.

Ein wichtiges Wort zur Intuition: Intuition ist gefühltes Wissen das auf der Erfahrung beruht, die wir im Verhandlungsumfeld gesammelt haben, und auf das wir in Sekundenbruchteilen zugreifen können. Im Umkehrschluss bedeutet das aber auch, wenig Verhandlungserfahrung, keine verlässliche Intuition.

Deshalb: Keine unerfahrenen Mitarbeiter in wichtige Verhandlungen schicken, sondern die Mitarbeiter systematisch über leichtere zu schwierigeren Verhandlungen aufbauen. Es ist wie im Sport, nur über das permanente Training entstehen echte Profis.

Fazit: Verstand und Intuition sind ein Team, keine Gegenspieler und nur wenn beide optimal zusammen spielen, werden kluge Entscheidungen in komplexen Verhandlungssituationen getroffen. Davon kann am Ende Erfolg oder Misserfolg  in der Verhandlung und in der Folge möglicherweise des Unternehmens, abhängen.