„Zauberformel“ Win-win!?     

Das berühmte Beispiel nach dem Harvard-Konzept für win-win ist: Zwei Mädchen streiten sich um eine Orange. Mädchen A will die Orange und Mädchen B ebenfalls. Der Streit geht hin und her, die Mutter kommt und schneidet die Orange in zwei Teile. Ein Treffen in der Mitte, also ein typischer Kompromiss. Keines der Mädchen ist glücklich, aber es lässt sich mehr schlecht als recht damit leben. Die üblichen Verhandlungsbücher beschreiben dann den idealen Weg zu win-win. Die Mutter hätte nach den Motiven fragen müssen. Mädchen A hätte geantwortet, dass sie den Orangensaft haben möchte. Mädchen B hätte geantwortet, dass sie die Schale der Orange braucht. Die Mutter hätte dann die Orange ausgepresst und dem Mädchen A den Saft gegeben und Mädchen B hätte die Schale der Orange bekommen.

Eine nette Theorie, aber halt leider meistens ein Traumzustand in unserer heutigen Verhandlungswelt.

Wirklich schwierige Verhandlungen sehen in der Regel so aus: es gibt wenig Vertrauen in den Verhandlungspartner, jede Verhandlungspartei verspürt enormen Handlungsdruck und will schnelle Ergebnisse.

Welcher Weg führt aus dieser Sackgasse? Sie sagen gleich zu Beginn der Verhandlung, was Sie wollen, mit klaren Forderungen und zwar ohne Rechtfertigung und halten diesen Konflikt aus. Machen Sie keine schnellen Zugeständnisse. Der in jeder Verhandlung anzustrebende Kooperationsmodus ist durch geben und nehmen definiert. D.h. Sie geben nur etwas, wenn Sie auch etwas bekommen und umgekehrt. Erreichen können Sie diesen Modus in schwierigen Verhandlungen, aus meiner Sicht nur, indem Sie der Gegenseite signalisieren, „ich habe keine Angst und bin von meiner Sache überzeugt“. Sollte es gar nicht anders gehen habe ich auch Alternativen (Plan B) zu einer Verhandlungslösung. Sie erhöhen also den Preis für eine Nichteinigung!

In meinem Verhandlungskonzept ist Win-win kein bequemer Kompromiss, sondern ein durch hoch professionelle Verhandlungsarbeit erreichbares Ergebnis. Definiert über die Bereitschaft beider Verhandlungsparteien den eigentlichen Konflikt zu verhandeln und die Grenzen auszuloten, mit allen Konsequenzen, fair und unter Beachtung aller Regeln. Das Ziel: beide Seiten bekommen wichtige Forderungen erfüllt und einigen sich auf eine gemeinsame Lösung.

Ihr Verhandlungscoach

Stefan Schneider

Für die Verhandlungen der Zukunft: Die Pendelschlichtung schneller und effizienter.                         

Die Verhandlungen der Zukunft werden schwieriger und vor allem härter. Warum? Weil die Verteilungsspielräume deutlich enger werden. Ich gehe davon aus, dass Nichteinigungen zunehmen werden. Die Probleme über mehr Geld und bequeme Kompromisse zu lösen, ist immer häufiger keine Option. Dazu kommt, dass der Markt in seiner Dynamik immer schnellere Entscheidungen abfordert. Unsere derzeitige Vorgehensweise, die Nichteinigung in einer Schlichtung zu lösen, ist alles andere als schnell und effizient.

In der aktuell angewandten klassischen Art der Schlichtung wird ein neutraler Schlichter von beiden Seiten beauftragt. Studien zeigen, in Erwartung eines Kompromisses, eröffnen beide Seiten logischerweise mit „Extrempositionen“. Und tatsächlich am Ende des „Geschachers“ schlägt der Schlichter basierend auf den jeweiligen Positionen der Kontrahenten i.d.R. einen Kompromiss vor. So zumindest die heute gängige Praxis.

Die Idee der Pendelschlichtung (besser formuliert „final-offer arbitration“) stammt aus den USA und wurde vom Wissenschaftler Carl Stevens, der sich mit Auseinandersetzungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern beschäftigte, entwickelt.

Bei dieser Methode der Schlichtung wird Realitätsnähe und Eigenverantwortung extrem belohnt. Die Methode: Beide Verhandlungspartner legen ihre jeweiligen endgültigen Lösungsangebote vor, und der Schlichter muss sich für eines dieser Angebote entscheiden. Dieses Verfahren treibt die Kontrahenten schnell und effizient in Richtung Einigung, denn unrealistische Lösungsansätze haben keine Chance auf Realisierung. D.h. kein „Geschacher“, kein bequemer Kompromiss und keine Nachverhandlung.

Diese Schlichtungsmethode wird in den USA bereits seit den 60er Jahren, sowohl im Geschäftsleben als auch im Profisport, praktiziert. Sie basiert auf der aufrichtigen Überzeugung ein faires Lösungsangebot gemacht zu haben. Die Tauglichkeit dieser Schlichtungsmethode ist in der Praxis seit langer Zeit bewiesen.

Fazit: Verhandlungen bleiben auch weiterhin der „Tanz“ auf den Interessenkonflikt. Die Lösung dieser Konflikte könnte aber über höhere Professionalität und der Bereitschaft neue Methoden auszuprobieren, innovativer, effizienter und vor allem schneller werden.

Wie man trickreiche Verhandlungspartner zähmt.                                     

 Sachbezogenes Verhandeln ist eine schöne Sache, aber halt nur wenn die Gegenseite mitspielt. Was aber, wenn die Gegenseite Taktiken und (miese) Tricks einsetzt, um einen Vorteil zu erreichen? Denn davon gibt es reichlich wie z.B.: good Guy – bad Guy; absichtlicher Betrug, Lügen, ungebührliche Formen der Druckausübung (Drohungen).

Nach meiner Erfahrung ist die häufigste Reaktion solche Taktiken im Zweifelsfall einfach hinzunehmen, still zu bleiben und Ruhe zu bewahren. Die irrige Annahme dahinter ist, die Gegenseite wird schon irgendwann damit aufhören und wieder „vernünftig“ werden. Leider trifft das in den allermeisten Fällen nicht zu!

Eine andere Reaktion ist, diese Taktiken zu spiegeln, also mit gleicher Münze zurückzuzahlen. In diesem Fall ist das Ende vom Lied meistens, dass die Verhandlungen scheitern und in der Konsequenz die Probleme nicht gelöst werden.

Die wichtigste Voraussetzung zur Ausschaltung dieser Tricks ist, diese Taktiken klar zu erkennen, den Streitpunkt zu benennen und die Legitimität der Taktik zu hinterfragen. Darüber muss dann miteinander gesprochen werden. Die Kunst dabei ist, die Menschen vom Problem zu trennen. Das bedeutet, man greift die Verhandlungspartner nicht persönlich an, sondern stellt nur die „angewendete“ Taktik in Frage.

Ein Beispiel: „Warum beziehen Sie in der Öffentlichkeit eine derart extreme Position? Was wollen Sie damit erreichen? Wäre es im Interesse einer gemeinsamen Verhandlungslösung, wenn wir dies ebenfalls tun würden?“
Zwingen Sie die Gegenseite auf jede dieser Fragen zu antworten, indem Sie nach jeder Frage Pause machen und in keinem Fall selbst weiterreden.

Fazit: Schützen Sie sich gegen solche Tricks, indem Sie sich auf keinen Fall durch Passivität zum Opfer machen, sondern selbstbewusst und offensiv den Streitpunkt benennen und hinsichtlich des Ziels eine tragfähige Verhandlungslösung zu erreichen, in Frage stellen.

Quelle; Das Harvard-Konzept

Wie verhandeln, wenn die Gegenseite stärker ist?                                       

 Im Coaching von komplexen Verhandlungsprozessen werde ich oft gefragt, was kann man tun, wenn die Gegenseite in der stärkeren Position ist? Wenn sie z.B. mehr Geld, mehr Zeit, die stärkeren Stellhebel, also in dieser Situation schlicht mehr Macht, hat. Um es klar zu sagen, es gibt keine Verhandlungsmethode die Erfolge verspricht, wenn die Macht eindeutig auf der anderen Seite liegt. Eine strategisch kluge integrative Vorbereitung und Verhandlungstaktik kann allerdings zwei Ziele erreichen: das wichtigste Ziel, Sie vor einer Übereinkunft zu schützen, die für Sie schlechter ist als der Status quo und zweitens: Sie können wahrscheinlich am Ende eine Verhandlungslösung erreichen, die Ihren Interessen noch irgendwie nützt.

Um auf diese Situation gefasst zu sein, gehe ich in der Vorbereitung einer wichtigen Verhandlung immer vom worst case aus. Die Lösung für diesen worst case ist immer der „Plan B“, in der Verhandlungssprache BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement) genannt. Sonst besteht die große Gefahr, sich dem Standpunkt der Gegenseite anzuschließen und auf alles einzugehen, nur um das Ganze möglichst schnell zu beenden. Das Ergebnis ist dann eine Vereinbarung, die Sie besser nicht abgeschlossen hätten.

Die Kernfrage ist: Was ist für Sie die beste Alternative zu einer Verhandlungslösung? Diese Frage gilt es ehrlich zu beantworten und in der Organisation sicher abzustimmen, damit diese Alternative bei Notwendigkeit auch umgesetzt werden kann. Das gefundene Ergebnis ist dann das Kriterium und der geeignete Maßstab, der Sie sowohl vor der Annahme ungünstiger Bedingungen wie auch vor der Ablehnung von Lösungen bewahrt, die Sie im eigenen Interesse annehmen sollten.

Denn der wichtigste Grund dafür, dass Sie über etwas verhandeln, liegt einzig und allein darin, dass etwas Besseres herauskommt, als wenn Sie nicht verhandeln würden.

Quelle; Das Harvard-Konzept