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„Richtig“ drohen in Verhandlungen  

Wie ist das nun mit Drohungen in einer Verhandlung? Zunächst der oberste Grundsatz: Drohen Sie niemals mit etwas, dass Sie am Ende nicht auch wirklich durchsetzen können und vor allem durchsetzen werden! Denn damit haben Sie schnell den Ruf eines zahnlosen Tigers und Ihre Glaubwürdigkeit, die Grundlage von erfolgreichen Verhandlern, ist verspielt. Professionelle Verhandler setzen Drohungen, wenn überhaupt äußerst sparsam ein, denn sie wissen, dass diese die wichtige Beziehungsebene zum Verhandlungspartner belasten und häufig „Rache“ provozieren. Das ist keine gute Basis um konstruktive Verhandlungslösungen zu erzielen.

Sollte, trotz meiner Vorbemerkungen, die Verhandlungssituation nach einer Drohung verlangen, um dem Verhandlungspartner die eigene Entschlossenheit deutlich zu machen, dann sind aus meiner Erfahrung zwei Techniken sehr wirkungsvoll:

Die Warnung – eine softe Methode: Statt zu sagen, „Wenn Sie dieser Lösung jetzt nicht zustimmen, sind die Verhandlungen gescheitert“. Sagen Sie: „Wenn wir keine gemeinsame Lösung finden, werden unsere Chefs sehr enttäuscht sein, und wir stehen in unseren Organisationen beide dumm da“. Sie zeigen also dem Gegenüber die Konsequenzen des gemeinsamen Scheiterns – sachlich und objektiv – auf. Bei dieser Vorgehensweise geht es nicht um die Bestrafung der Gegenseite, sondern es bleibt bei einem Kampf, um den weiterhin möglichen Interessenausgleich (win – win).

Eine weitere sehr wirkungsvolle Methode ist, die Drohung vage zu formulieren z.B. „Was denken Sie, was ich jetzt als nächstes tun werde“? Jetzt die Antwort des Verhandlungspartners abwarten.

“ … und Sie denken das wäre schon alles“? Die Psychologie dahinter ist, dass das Gehirn mit konkreten Bedrohungen viel besser umgehen kann als mit Unkonkreten. Denn die Phantasie malt sich meist viel schlimmere Dinge aus. Zusätzlich bekommt man so auch noch die geheimsten Ängste des Gegenüber präsentiert, denn er weiß ja am besten was ihm am meisten schadet.

Zum Schluss: Was ist die beste Reaktion auf eine Drohung? Auf keinen Fall, als Reiz – Reaktion, sofort darauf reagieren. Sondern einfach ignorieren und das Thema wechseln.

Stressrhetorik und Emotionssteuerung

Sehr häufig werde ich gefragt, wie man in Verhandlungen am besten mit unfairen verbalen Angriffen umgeht. Diese Situation ist mit viel Unsicherheit belegt, und es erfolgt in den allermeisten Fällen gar keine oder eine äußerst emotionale Reaktion. Und wie man sich schon denken kann, beides sind Feinde effektiver Verhandlungen. Auch negative Emotionen verstärken sich mit der Zeit und müssen deshalb so schnell wie möglich gestoppt werden. Dies ist allerdings leichter gesagt als getan! Eine Methode, die ich in solchen Situationen sehr gerne verwende, ist die 4-I-Methode nach Dr. Albert Thiele.

Mit dieser Methode lassen sich alle Varianten persönlicher Angriffe wie z.B. Bestreiten der Fachkompetenz, Meinungen als Tatsache darstellen und auch Killerphrasen wirkungsvoll kontern.

Das erste I steht für ignorieren: man ignoriert den persönlichen Teil der Attacke und lenkt mit einem Brückensatz, wieder auf die Sache zurück. Beispiel: „Wie ich sehe haben Sie Bedenken. Welche Vorschläge haben Sie zum Thema?“

Das zweite I steht für ironisieren: man reagiert schlagfertig und humorvoll und lenkt ebenfalls mit einem Brückensatz wieder auf die Sache zurück.

Das dritte I steht für identifizieren: in diesem Fall benennt man das unfaire Verhalten (direktes Feedback) und lenkt wieder mit einem Brückensatz auf die Sache zurück.

Das vierte I steht für isolieren: die Verhandlung wird temporär abgebrochen, allerdings verbunden mit dem konkreten Angebot in einer konstruktiven Atmosphäre jederzeit weiter zu verhandeln.

Diese vier I`s bauen aufeinander auf und können auch als Eskalationsstufen verwendet werden. Sehr wichtig ist, dass man sich seine jeweiligen Brückensätze im Vorfeld überlegt und auch trainieren muss. Denn ohne diese konkrete Vorbereitung fallen einem die passenden Brückensätze in der dann emotionalen Situation sicher nicht ein.

Im Übrigen: die eigenen Emotionen zu steuern heißt nicht, sie zu ignorieren. Im Gegenteil man muss sich bewusst machen, was man empfindet. Die Kunst dabei ist, sich aber nicht mit seinen Gefühlen zu identifizieren. Man ist nicht seine Emotion, sondern man fühlt sie nur und das ist ein erheblicher Unterschied.

Die berühmtesten Samurai im alten Japan sagten: „Das Geheimnis des Erfolgs liegt in der eigenen Perspektive.“ D.h. den „Kampf“ von oben betrachten zu können. Dieser Perspektivwechsel ist der entscheidende Unterschied und das gilt genauso für Verhandlungen und erst recht bei persönlichen Angriffen.

Bonding – schneller Aufbau einer Beziehungsebene

Warum ist der schnelle Aufbau einer tragfähigen Beziehungsebene, vor allem zwischen den Verhandlungsführern, für den Verhandlungserfolg so wichtig? Ganz einfach – je besser die Beziehungsebene, desto besser das Verhandlungsergebnis, da Verhandlungen immer auf Vertrauen und Glaubwürdigkeit basieren.

Das bedeutet, Menschen behandeln andere fairer, wenn sie ihnen sympathisch sind und was noch viel entscheidender ist, sie lassen sich auch leichter von einer Sache überzeugen. Eine gute Beziehung verbessert das Verhandlungsklima deutlich, denn Ärger zieht Ärger nach sich, aber genauso sicher folgt auf Freude, Freude.

Der Beziehungsaufbau muss allerdings so früh als möglich beginnen, d.h. ab dem ersten Kontakt und möglichst auf allen Ebenen. Denn in der heißen Phase der Verhandlung ist es sicher zu spät! Zu diesem Zeitpunkt werden selbst gut gemeinte Ansätze vom Verhandlungspartner eher als billiger Manipulationstrick abgetan.

Wie geht nun dieser Beziehungsaufbau am leichtesten? So lapidar es sich anhört, man startet offen und freundlich mit Small Talk z.B. über das Wetter, über das Essen, über die Familie, über den Urlaub, über Sport, über die Bilder an der Wand… anstatt sofort mit dem eigentlichen Thema zu beginnen. Es geht darum, schnell Anknüpfungspunkte zu finden, die beide Gesprächspartner interessieren. Hilfreiches Nebenprodukt: man bekommt gleichzeitig wichtige persönliche Informationen über den Verhandlungspartner. Im Übrigen kann das Gemeinschaftsgefühl am schnellsten und einfachsten bei einem gemeinsamen Essen entwickelt und gestärkt werden.

Im Gespräch so oft wie möglich Zustimmung vom Gesprächspartner zu erhalten, bildet dann eine gute Basis für die anstehenden konfliktären Punkte in der Verhandlung. Sollte im Verhandlungsdialog der Sachstreit zu sehr eskalieren, kann jeder Zeit wieder auf die belastbare Beziehungsebene zurückgegriffen werden. Denn die persönliche Wertschätzung steht außer Frage, gemäß dem ehernen Verhandlungsgrundsatz: hart in der Sache und weich im Ton.

Diese „Ähnlichkeits-Attraktions-Hypothese“ ist sehr gut wissenschaftlich dokumentiert. Erfolgreiche Verhandler zeigen viermal häufiger Gemeinsamkeiten mit ihrem Gesprächspartner als mittelmäßige.

Die Betonung der Gemeinsamkeiten und nicht der Differenzen ist also ein Schlüssel zur erfolgreichen Verhandlung!

Das professionelle Spitzengespräch

Wie sollte ein professionelles Spitzengespräch aus meiner Sicht durchgeführt werden und was unterscheidet es von einer Verhandlung? Dies sind Fragen, mit denen ich mich in dieser News beschäftige. Denn viel zu oft taucht das unvorbereitete Spitzengespräch in die Verhandlungsdetails ab und wird zur eigentlichen Verhandlung – ein großer Fehler!

Das Spitzengespräch findet in erster Linie zum Aufbau bzw. Erhalt der Beziehungsebene zwischen den beteiligten Verhandlungsparteien statt. Denn ohne Grundvertrauen zwischen den wichtigen Entscheidungsträgern auf beiden Seiten wird es in der Regel zu keinem tragfähigen Verhandlungsabschluss kommen.

Was ist das eigentliche Gesprächsziel? Es geht darum, die jeweilige Situation, die Notwendigkeiten und Ziele auf übergeordneter Ebene zu beschreiben und damit ein gemeinsames Problembewusstsein zu schaffen. Übergeordnete Ebene heißt auch: Es werden keine konkreten Forderungen und schon gar keine Drohungen ausgesprochen – Provokationen unterbleiben also in jedem Fall!

Um es ganz klar zu sagen, dass Spitzengespräch ist immer eine Sondierung und keine Verhandlung. Und eine Sondierung endet spätestens dort, wo der Konflikt beginnt. Das hört sich einfach an, ist aber nach meiner Erfahrung, für die meisten Manager extrem schwer umzusetzen. Denn es bedeutet konkret mehr zu fragen als zu sagen und vor allem genau zuzuhören – eine seltene Gabe in weiten Teilen des Managements.

Im Übrigen, das Gespräch wird immer im Konjunktiv (…könnten Sie sich vorstellen, dass…) geführt, denn das bietet eine hohe Wahrscheinlichkeit, unnötige eigene Festlegungen zu vermeiden.
Zur optimalen Informationsgewinnung werden die Aspekte der Gegenseite jedoch freundlich und vor allem beharrlich hinterfragt und möglichst wenig reflexhaft eigene Stellung dazu bezogen.

Das Spitzengespräch ist optimal verlaufen, wenn das gemeinsame Gesprächsfazit ist: Der weitere Prozess zur Problemlösung wurde geklärt und die jeweiligen Verhandlungsteams können auf dieser gesicherten Basis (weiter-) verhandeln.
Das Spitzengespräch so geführt – ein großer Vorteil!

Verbales Pingpong

Diesmal beschäftige ich mich mit „lästigen“ Fragen im Verhandlungsdialog und den daraus resultierenden oft unnötigen Festlegungen.

Der Videoclip unten ist meines Erachtens ein gutes Beispiel für eine asymmetrische Verhandlungssituation: der eine hat eine Information, die er nicht herausgeben möchte und auch nicht sollte, der andere kann formal nur Fragen stellen und insistiert freundlich aber sehr beharrlich.

Ein eindrückliches Beispiel aus der Spitzenpolitik finden Sie hier:

Es ist wunderbar zu sehen, worin der Fehler von Herrn Schulz lag: er hat sich immer tiefer in die Situation hineinziehen lassen und seine „ungeschickten Antworten“ haben ihn in die Defensive gebracht und seine Position immer weiter verschlechtert.

Vor allem in Verhandlungen mit gut geschulten Verhandlungspartnern passiert das Führungskräften nach meiner Erfahrung häufig. Sie wollen vor dem Verhandlungspartner Omnipotenz und Aussagefähigkeit demonstrieren. Sie hoffen, es würde schon nicht groß nachgefragt und denken auch ohne große Vorbereitung irgendwie durchzukommen. Im Bemühen, Stärke und Dominanz zu demonstrieren, lassen sie sich dann auf Dialoge ein, die am Ende nur noch in ungewollten Zugeständnissen enden können.

Konfliktstufen der Verhandlung

Diesmal beschäftige ich mich mit den möglichen Konfliktstufen in der Verhandlung. Ich verwende dabei statt der komplexen neun Stufen nach Glasl nur die 3-stufige Grundtreppe.
Diese 3 Stufen sind: lose-lose // win-lose // win-win (Interessenausgleich) um den ansteigenden Lösungslevel deutlich zu machen.

Nach meiner über 30-jährigen Verhandlungserfahrung starten die meisten Verhandlungen auf der mittleren Stufe (win-lose). D.h. jede der beteiligten Verhandlungsparteien will gewinnen und das bedeutet zwangsläufig das die andere Partei verliert. Auf dieser Stufe steht der Konflikt, im Sinne ich habe Recht und du Unrecht, im Vordergrund.

Beim Verhandeln geht es nicht um Recht oder Unrecht, sondern um die Durchsetzung von Interessen. Deshalb ist diese Stufe für Verhandlungspartner mit denen öfter verhandelt wird und tragfähige Lösungen erzielt werden sollen, nicht wirklich geeignet.

Es geht im Laufe der Verhandlung also immer darum von dieser mittleren Stufe nach rechts auf die oberste Stufe (win-win) zu kommen. Denn dann steht für beide Seiten die Lösung des Problems im Vordergrund.

Gleichzeitig meine ich mit win-win bzw. Interessenausgleich nicht den anspruchslosen Kompromiss, sondern beide Partner können mindestens ihre roten Forderungen durchsetzen. Sie erinnern sich sicher an meinen Grundsatz die Verhandlungsziele in der Vorbereitung in eine Ampel (rot, gelb, grün) zu unterteilen.

Grundsätzlich gilt ohne die roten Ziele durchzusetzen wird der Deal nicht abgeschlossen, da der Status quo dann besser ist. Die gelben Ziele sind wichtig, aber verhandelbar und die grünen Ziele werden nur erhoben damit die andere Verhandlungspartei etwas zum wegverhandeln hat.

Die SMC-News zum Jahresabschluss (Dezember 2017)

Für die anstehenden Verhandlungen im kommenden Jahr 2018 möchte ich Ihnen meine Erkenntnis aus jetzt über 30 Jahren Verhandlungserfahrung, mit auf den Weg geben.

„Verhandlungen sind immer der „Tanz“ auf dem Interessenkonflikt, denn der Konflikt ist Teil der Verhandlungsstrategie, aber nie die Lösung“.

Ich danke Ihnen für das Vertrauen im zu Ende gehenden Jahr 2017 und wünsche Ihnen schöne Weihnachten und ein gutes, erfolgreiches Verhandlungsjahr 2018. Es freut mich, Sie auch im neuen Jahr wieder als Follower meiner SMC-News begrüßen zu können.
PS.: In der Dezember Ausgabe der Zeitschrift „Personalwirtschaft“ finden Sie einen interessanten Artikel „Unter dem Damoklesschwert der Anfechtung“ mit SMC-Beteiligung.

Ihr
Stefan Schneider